1	Introdução
1.1	Apresentação e Justificação do Tema
1.2	Problema e Objectivos do Trabalho
1.3	Metodologia e Método de Investigação
1.4	Estrutura do Documento
2	Enquadramento Teórico e Conceptual
2.1	O Controlo de Gestão
2.2	A organização da informação financeira para o controlo de gestão
2.3	Indicadores de Desempenho Financeiro por Segmentos
3	A Indústria de Televisão e o seu Modelo de Negócio
3.1	Contexto histórico
3.2	Modelo de Negócio
3.3	Os Programas e o seu Tratamento Contabilístico
3.4	Controlo de Gestão em Televisão
4	A Nova Era da Televisão
4.1	Enquadramento
4.2	O novo contexto: A evolução tecnológica e o Comportamento do Consumidor
4.3	A sobrevivência no novo ambiente
5	Proposta de Modelo de Avaliação da Performance Financeira na Indústria de Televisão
5.1	O modelo de organização
5.2	Segmentos de Análise
5.3	Afectação e Reconhecimento de Gastos nos Segmentos
5.4	Afectação de Rendimentos aos Segmentos
5.5	Análise da Performance Financeira por Segmentos
5.6	O papel do Controlo de Gestão
6	Conclusões
6.1	Conclusões do Trabalho
6.2	Limitações e Oportunidades para investigação futura
B	Bibliografia
A	Anexo
B	Modelo de Reporting Financeiro por Segmentos

2 - Enquadramento Teórico e Conceptual

Este capítulo tem por objectivo a introdução genérica das principais bases teóricas e conceptuais relevantes para a concretização do objectivo deste trabalho, de forma a eleger as melhores soluções para adopção no modelo a propor. Pretende-se introduzir o controlo de gestão, a sua área de responsabilidade e instrumentos, os principais modelos e características de organização da informação financeira para o controlo de gestão e os indicadores de performance financeira considerados mais relevantes, com o propósito de encontrar os mais adequados à avaliação da performance financeira por segmentos.

2.1 - O Controlo de Gestão
2.1.1 - Âmbito, características e objectivos do Controlo de Gestão

O controlo de gestão tem por âmbito a implementação dos objectivos estratégicos da organização. Sendo estes objectivos de natureza diversa e não apenas financeiros (qualidade, produtividade, inovação, imagem, entre outros), os instrumentos do controlo de gestão devem acompanhar esta diversidade de naturezas dos objectivos (Jordan et al., 2007).

O controlo de gestão é uma das três funções de planeamento e controlo presentes na maioria das empresas, a par da formulação estratégica e do controlo de tarefas. O controlo de gestão situa-se entre estas duas funções e é o processo através do qual os gestores influenciam os restantes membros a implementar a estratégia da organização. O sistema utilizado pelos gestores para controlar as actividades na organização é denominado sistema de controlo de gestão (Anthony e Govindarajan, 2007).

Numa empresa, o comportamento standard não está predefinido. Desta forma, parte do processo de controlo reside na comparação entre a situação actual e os planos decididos pela gestão. O controlo de gestão envolve assim planeamento e controlo, tendo estas duas componentes, aproximadamente, a mesma importância. De acordo com as três funções de planeamento e controlo anteriormente descritas, a formulação estratégica tem o seu focus no longo-prazo enquanto o controlo de tarefas incide sobre o curto-prazo. Apesar das duas funções envolverem planeamento e controlo, o planeamento será mais importante na formulação estratégica e o processo de controlo no controlo de tarefas (Anthony e Govindarajan, 2007).

Entre as actividades que o controlo de gestão envolve, poderemos destacar:

• Planeamento do que a empresa deve fazer;
• Coordenação de actividades entre várias partes da organização;
• Comunicar informação;
• Avaliar informação;
• Decidir que acções devem ser tomadas (se alguma);
• Influenciar os outros para mudar o seu comportamento.

O planeamento realizado tem em consideração as circunstâncias no momento da sua formulação. Assim, se estas mudarem as acções traçadas no plano podem já não ser as mais adequadas. O controlo de gestão não requer necessariamente que todas as acções correspondam a um plano determinado, como, por exemplo, um orçamento. De igual forma, se for encontrada uma melhor abordagem, em relação à previamente determinada para atingir os objectivos da organização, o controlo de gestão não deve ser um factor de obstrução (Anthony e Govindarajan, 2007).

Um sistema de controlo de gestão deve ser orientado à acção, com vista à tomada de decisão em tempo útil, não deve ter por objectivo a produção de documentos para enriquecimento do arquivo da empresa ou para a mera construção de uma base estatística. O futuro deve ser a principal orientação do controlo de gestão, respondendo às necessidades de informação relativas à situação actual da empresa e também à previsão futura de resultados, com vista à tomada de decisões correctivas ou mudança de planos, tendo em conta o alinhamento com a estratégia da empresa (Jordan et al., 2007).


2.1.2 - Instrumentos do Controlo de Gestão

O controlo de gestão serve toda a hierarquia da empresa, no entanto, nem todos têm necessidades idênticas. Se para a Administração terá maior relevância o grau de realização dos objectivos globais, para os gestores intermédios terão maior interesse os indicadores relativos à sua área de negócios e para os gestores operacionais o acompanhamento das actividades, considerando os objectivos e planos de acção específicos (Simões, 2001).

Os instrumentos do controlo de gestão devem assim dar resposta às diversas necessidades. Os vários instrumentos foram distribuídos, por Jordan et al. (2007), em três categorias distintas: instrumentos de pilotagem; instrumentos de orientação do comportamento e instrumentos de diálogo.

Nos instrumentos de pilotagem enquadram-se os necessários para que os gestores possam fixar objectivos, planear, acompanhar os resultados e tomar acções correctivas com vista a melhores desempenhos. São compostos por: plano operacional (a definição operacional da estratégia a médio-prazo, geralmente três anos), orçamento (a fixação de objectivos a curto-prazo, geralmente um ano, em articulação com o plano operacional), controlo orçamental, tableaux de bord e balanced scorecard. Por oposição aos primeiros instrumentos descritos, que se revestem de um carácter previsional, o controlo orçamental, o tableaux de bord e o balanced scorecard são instrumentos de acompanhamento de resultados. Estes dois últimos instrumentos apresentam como principais características a rapidez de disponibilização da informação; diversidade de indicadores, que não se restringe a indicadores financeiros; capacidade de síntese e adaptação ao utilizador.

Os instrumentos de orientação do comportamento visam enquadrar as acções e decisões dos gestores descentralizados, com vista à satisfação dos objectivos da organização e não apenas a responder a objectivos locais e parciais - possivelmente não alinhados com os interesses globais da empresa. Os instrumentos enquadráveis nesta categoria são a organização em centros de responsabilidade, a avaliação de desempenho com base em critérios adaptados às características dos centros de responsabilidade e a implementação de preços de transferência interna (PTI's).

A terceira categoria - os instrumentos de diálogo - tem por objectivo o desenvolvimento do diálogo interno, envolvendo todos os actores da pirâmide organizacional. Para a gestão de topo, estes instrumentos são uma oportunidade para difundir o projecto estratégico pela organização, permitindo dar a conhecer a estratégia da empresa, os objectivos correspondentes e alinhar a actividade de cada área com a política global da empresa. Se o problema em si é complexo, já os instrumentos podem revelar-se tão simples como o agendamento de reuniões ou a realização de relatórios destas.