1	Introdução
1.1	Apresentação e Justificação do Tema
1.2	Problema e Objectivos do Trabalho
1.3	Metodologia e Método de Investigação
1.4	Estrutura do Documento
2	Enquadramento Teórico e Conceptual
2.1	O Controlo de Gestão
2.2	A organização da informação financeira para o controlo de gestão
2.3	Indicadores de Desempenho Financeiro por Segmentos
3	A Indústria de Televisão e o seu Modelo de Negócio
3.1	Contexto histórico
3.2	Modelo de Negócio
3.3	Os Programas e o seu Tratamento Contabilístico
3.4	Controlo de Gestão em Televisão
4	A Nova Era da Televisão
4.1	Enquadramento
4.2	O novo contexto: A evolução tecnológica e o Comportamento do Consumidor
4.3	A sobrevivência no novo ambiente
5	Proposta de Modelo de Avaliação da Performance Financeira na Indústria de Televisão
5.1	O modelo de organização
5.2	Segmentos de Análise
5.3	Afectação e Reconhecimento de Gastos nos Segmentos
5.4	Afectação de Rendimentos aos Segmentos
5.5	Análise da Performance Financeira por Segmentos
5.6	O papel do Controlo de Gestão
6	Conclusões
6.1	Conclusões do Trabalho
6.2	Limitações e Oportunidades para investigação futura
B	Bibliografia
A	Anexo
B	Modelo de Reporting Financeiro por Segmentos

3.4 - Controlo de Gestão em Televisão

3.4.1 - Enquadramento

A importância do controlo de gestão para uma organização foi já anteriormente introduzida. O controlo de gestão desenvolve um papel fundamental na avaliação da performance por segmentos, não apenas como utilizador da informação, mas também na construção do modelo. Torna-se, assim, relevante introduzir o controlo de gestão em televisão, as suas especificidades, principais dificuldades e instrumentos.

Segundo Geisler (2000), as funções do controlo de gestão em televisão variam entre países, tipos e dimensão de empresa. Os sistemas de controlo de gestão nas televisões públicas e privadas reflectem as diferentes missões do negócio.

O controlo de gestão evoluiu das suas origens contabilísticas e financeiras para funções que envolvem orçamentação, planeamento, reporting, cálculo e contabilidade de gestão. Para a compreensão da função do controlo de gestão é essencial distinguir controlo de gestão do controller enquanto indivíduo, uma vez que esta função é fruto da colaboração entre o gestor e o controller. O controller é fundamentalmente um consultor interno (Geisler, 2000).

Tal como a fixação de objectivos ou a elaboração do plano de acção, o controlo de gestão é principalmente uma função do gestor da área. Este necessita de acompanhar os resultados das suas decisões, comparar com as previsões, identificar as causas dos desvios e tomar acções correctivas. Neste contexto, surge o controller como um co-piloto do gestor, fornecendo os dados necessários para que este possa elaborar as suas previsões ou realizando análises para apoio à decisão (Jordan et al., 2007).

O controlo de gestão pode ser aplicado em toda a empresa, a todas as áreas. Poderá estar centralizado ou dividido funcionalmente entre as diversas áreas da empresa. Segundo Geisler (2000), o controlo de gestão não poderá, desta forma, ser analisado de uma perspectiva global à empresa, mas analisado individualmente tendo em conta as diferentes áreas em que actua.

Os processos core no negócio da televisão, podem ser divididos em produção, programação, vendas e promoção. Apesar de actuar em outras áreas como a gestão de recursos humanos ou a gestão estratégica, por serem estes os processos core do negócio, os que melhor diferenciam o controlo de gestão em televisão e apresentam as suas particularidades, serão os temas abordados.

A forma de actuação do controlo de gestão em cada uma das áreas varia consoante o tipo de empresa. Enquanto numa televisão comercial privada tenderá a concentrar-se sobre a programação e vendas, na televisão pública, a produção tende a ser a área onde o controlo de gestão despende um maior esforço.

As funções do controlo de gestão em cada uma das áreas podem ser resumidas da seguinte forma (Geisler, 2000):


3.4.2 - Produção

Segundo Geisler (2000), as principais actividades relativas ao controlo de gestão em produção dividem-se da seguinte forma:

• I&D (investigação e desenvolvimento): planeamento e controlo da introdução de novos programas e formatos.
• Produção Interna: controlando o investimento, planeamento e optimizando a capacidade de produção.
• Produção Externa: seleccionando e controlando as empresas de produção que produzem conteúdos para a empresa.

Apesar do desenvolvimento e selecção de novos programas e ideias ser uma responsabilidade do director de programas (ou informação), a participação do controller é particularmente desejável na avaliação de gastos e potencial de rendimentos das várias propostas.

No seu estudo relativo ao controlo de gestão em TV no mercado alemão, Geisler (2000), constatou que quanto maior o nível de produção interna, maior o nível de participação do controller. Também o envolvimento dos controllers na produção se verificou ser maior nas televisões públicas. Quanto aos instrumentos mais utilizados pelo controlo de gestão, são a definição de custos padrão e análise da variação de gastos. Apesar de não serem muito utilizados, instrumentos mais sofisticados como o target costing aplicar-se-iam na perfeição à produção de programas, uma vez que apresentam fortes analogias com a I&D industrial. O limit-factor costing e o custeio baseado nas actividades (ABC) não são muito utilizados.

Entre os principais problemas no controlo de gestão da produção, o estudo de Geisler (2000) identificou a dificuldade em calcular os custos padrão, o pouco controlo no desenvolvimento de novos programas e a dificuldade na avaliação das produções externas.

3.4.3 - Programação

Geisler (2000) conclui que na área de programação o trabalho do controller se concentra na orçamentação, apoio ao planeamento e coordenação dos diferentes planos. Mais uma vez, o tipo de função do controlo de gestão reflecte os diferentes focus e missões das televisões:

• Comerciais: Focus na programação com vista a maximizar a audiência para a vender aos anunciantes e gerar rendimentos. O controller procura avaliar os programas disponíveis e aconselhar o gestor da área de forma a garantir a sua utilização eficiente.
• Públicas: Apesar de não estar sujeita à pressão das audiências como sucede nos canais comerciais, a televisão pública, está obrigada a prestar um "serviço mínimo" de informação, educação e entretenimento. No entanto, se não houver audiência, o serviço não será prestado. Verifica-se que nestas estações o controller tem maior focus na análise de audiências.

Os principais instrumentos do controlo de gestão na área da programação são utilizados com vista à gestão do stock de programas com o objectivo de medir a eficiência da sua utilização na programação.

Numa empresa de televisão comercial, a afectação multi-dimensional de gastos é uma componente essencial da contabilidade de gestão, uma vez que seleccionar e calendarizar programas com vista a produzir audiências é o processo core do negócio.

Os objectos de custeio mais frequentes podem depender do tempo (slot/faixa horária, day-part, dia, entre outros) ou da organização (programa, departamento, género, canal, entre outros). Esta análise será fundamental para medir a performance e rendibilidade das decisões de programação.

O método de amortização, adoptado para os programas, vai influenciar a avaliação da rendibilidade, uma vez que o valor da amortização vai influenciar directamente o apuramento do gasto.

No estudo de Geisler (2000), as maiores dificuldades apontadas para o controlo de gestão da área de programação foram a dificuldade na atribuição de preços individuais a programas comprados através de um pacote, a consulta muito tardia do controller e a imagem negativa deste.

3.4.4 - Vendas

Em grande parte das estações de televisão, as vendas de publicidade são delegadas em agências. Desta forma, o controlo de gestão nesta área acaba por incidir mais sobre o planeamento e cálculo de rendimentos.

Os instrumentos mais utilizados nesta área serão o reporting e a análise de variação de rendimentos. Os principais problemas identificados no estudo de Geisler (2000) são a percepção de má exploração da capacidade de receita e a confusa política de descontos.


3.4.5 - A Organização do Controlo de Gestão

A maioria das estações de televisão alemãs estudadas por Geisler (2000) tem um controlo de gestão descentralizado, onde o controller reporta duplamente ao gestor da área que controla (produção, programas, vendas, etc) e ao responsável de controlo (ou CFO).

No estudo de Geisler (2000), entre as tarefas e instrumentos às quais foi dada maior prioridade e importância no passado, pelos controllers destacam-se:

• Gestão do stock de programas;
• Programar para os rendimentos e não apenas para as audiências;
• Implementar controlo de gestão na produção;
• Análise de gastos;
• Descentralização do controlo de gestão;

Como principais objectivos de desenvolvimento futuro destacam-se:

• Reengenharia de processos;
• Introduzir controlo de gestão estratégico;
• Gestão da capacidade (avaliação e implementação de preços de transferência nas unidades de produção);
• Implementar uma unidade central de controlo de gestão para uma melhor coordenação;
• Implementar um sistema de preços de transferência internos.