1	Introdução
1.1	Apresentação e Justificação do Tema
1.2	Problema e Objectivos do Trabalho
1.3	Metodologia e Método de Investigação
1.4	Estrutura do Documento
2	Enquadramento Teórico e Conceptual
2.1	O Controlo de Gestão
2.2	A organização da informação financeira para o controlo de gestão
2.3	Indicadores de Desempenho Financeiro por Segmentos
3	A Indústria de Televisão e o seu Modelo de Negócio
3.1	Contexto histórico
3.2	Modelo de Negócio
3.3	Os Programas e o seu Tratamento Contabilístico
3.4	Controlo de Gestão em Televisão
4	A Nova Era da Televisão
4.1	Enquadramento
4.2	O novo contexto: A evolução tecnológica e o Comportamento do Consumidor
4.3	A sobrevivência no novo ambiente
5	Proposta de Modelo de Avaliação da Performance Financeira na Indústria de Televisão
5.1	O modelo de organização
5.2	Segmentos de Análise
5.3	Afectação e Reconhecimento de Gastos nos Segmentos
5.4	Afectação de Rendimentos aos Segmentos
5.5	Análise da Performance Financeira por Segmentos
5.6	O papel do Controlo de Gestão
6	Conclusões
6.1	Conclusões do Trabalho
6.2	Limitações e Oportunidades para investigação futura
B	Bibliografia
A	Anexo
B	Modelo de Reporting Financeiro por Segmentos

5.6 - O papel do Controlo de Gestão

Num contexto de profunda mutação no sector de média, o gestor terá de compreender novas formas de distribuição, medição de resultados nas várias plataformas e distintos modelos de negócio. O controlo de gestão assume, assim, maior relevância e complexidade face ao modelo de negócio tradicional do sector. Nesta função o gestor de cada Unidade de Negócio de Conteúdos terá de ser devidamente acompanhado pelo controller, funcionando este como seu consultor e co-piloto, fornecendo os dados e relatórios necessários à tomada de decisão.

A proposta de enquadramento do controlo de gestão, de acordo com o modelo proposto, vai no sentido da existência de controllers nas várias UNC, trabalhando de forma directa com os gestores de cada uma. O controller de cada UNC deverá colaborar com o gestor na formulação da estratégia da unidade e acompanhar a execução da mesma, fornecendo a cada momento os indicadores e informações necessárias. No desempenho desta tarefa será responsável pelo interface com as áreas de contabilidade e finanças, tecnologias de informação - no sentido de assegurar o acesso à informação necessária -, áreas administrativas, entre outras. Deverá ainda assegurar o interface com entidades externas para a avaliação de modelos de negócio, troca de informações ou outras tarefas relevantes para a actividade da UNC. Entre estas entidades externas poderão encontrar-se parceiros de negócio, por exemplo, operadores de plataformas de televisão por subscrição ou operadores de comunicações móveis, fornecedores de serviços especializados de informação (como estudos de mercado) ou entidades oficiais (ANACOM, ERC, entre outros).

Esta abordagem é compatível com a existência na organização de uma área central de controlo de gestão com responsabilidades transversais. Cada controller de UNC, apesar de depender hierarquicamente do seu gestor, seria responsável pela articulação com a área central, pela implementação das políticas e instrumentos de controlo decididos globalmente para a empresa e pelo reporting para a área central.

Num mercado com uma dinâmica tão elevada, o acesso à informação em tempo útil é fundamental para alcançar resultados e decidir atempadamente. A existência de um controller na UNC vai garantir ao gestor o acesso à informação necessária tendo em conta a especificidade da sua unidade de negócios. De uma outra forma, o acesso à informação poderia ficar comprometido pela necessidade de solicitação a outra área (ou mesmo a várias áreas), dependendo da disponibilidade de cada uma para a entrega da mesma, com possível necessidade de integração de informação de várias fontes e sem garantia de uma adequação da mesma à especificidade da sua unidade de negócio.