1	Introdução
1.1	Apresentação e Justificação do Tema
1.2	Problema e Objectivos do Trabalho
1.3	Metodologia e Método de Investigação
1.4	Estrutura do Documento
2	Enquadramento Teórico e Conceptual
2.1	O Controlo de Gestão
2.2	A organização da informação financeira para o controlo de gestão
2.3	Indicadores de Desempenho Financeiro por Segmentos
3	A Indústria de Televisão e o seu Modelo de Negócio
3.1	Contexto histórico
3.2	Modelo de Negócio
3.3	Os Programas e o seu Tratamento Contabilístico
3.4	Controlo de Gestão em Televisão
4	A Nova Era da Televisão
4.1	Enquadramento
4.2	O novo contexto: A evolução tecnológica e o Comportamento do Consumidor
4.3	A sobrevivência no novo ambiente
5	Proposta de Modelo de Avaliação da Performance Financeira na Indústria de Televisão
5.1	O modelo de organização
5.2	Segmentos de Análise
5.3	Afectação e Reconhecimento de Gastos nos Segmentos
5.4	Afectação de Rendimentos aos Segmentos
5.5	Análise da Performance Financeira por Segmentos
5.6	O papel do Controlo de Gestão
6	Conclusões
6.1	Conclusões do Trabalho
6.2	Limitações e Oportunidades para investigação futura
B	Bibliografia
A	Anexo
B	Modelo de Reporting Financeiro por Segmentos

5 Proposta de Modelo de Avaliação da Performance Financeira na Indústria de Televisão

Neste capítulo pretende-se propor e apresentar um modelo de organização da informação financeira capaz de responder não apenas às necessidades actuais da gestão do sector, mas também aos novos desafios que se colocam às organizações, tendo em vista uma gestão dinâmica e eficaz do negócio, orientada à criação de valor.

Tendo por base o enquadramento teórico e conceptual introduzido no capítulo 1, as características tradicionais e as tendências do negócio apresentadas, serão propostas as bases do sistema de informação da contabilidade de gestão, identificando os segmentos mais adequados à realidade do negócio, definindo metodologias a adoptar no apuramento de rendimentos e gastos e definindo modelos de afectação aos múltiplos segmentos.

Não sendo o modelo organizacional o primeiro objecto de estudo deste trabalho, introduzem-se algumas propostas de organização para as empresas deste sector, com vista a orientar a sua estrutura para o novo paradigma deste mercado, de forma a alavancar a capacidade de resposta face às tendências identificadas e à criação de valor no novo ambiente.

Com base no modelo proposto pretende-se cumprir o objectivo do projecto, apresentando um modelo capaz de permitir uma avaliação eficaz da performance financeira na indústria de televisão, orientado para o futuro e preparado para os novos desafios do sector.

5.1 - O modelo de organização

Poderemos resumir o cenário traçado no capítulo anterior no seguinte esquema:



Tradicionalmente as empresas de televisão estão organizadas em torno dos canais de distribuição, ou seja, dos seus canais de emissão de televisão, que eram, até há bem pouco tempo, os meios exclusivos de distribuição dos seus conteúdos. Com o novo contexto, onde são vários os modos e plataformas de distribuição de conteúdos, surge a necessidade de um novo modelo de organização, orientado para o conteúdo e não para o canal de distribuição. Assim sendo, a proposta vai no sentido da organização em unidades de negócio de conteúdos (UNC), colocando o focus no conteúdo, assumindo a responsabilidade pela sua gestão e planeamento da distribuição nas várias plataformas.

O modelo tradicional de organização orientado exclusivamente, ou maioritariamente, à emissão, não se apresenta adequado ao novo contexto multi-plataforma. Com esta nova abordagem será possível às empresas tirar partido das características de cada plataforma, assegurar presença dos seus conteúdos nas plataformas onde se encontram os consumidores e onde os anunciantes querem também estar.

Nas empresas de televisão existe habitualmente uma direcção para um canal de televisão com um orçamento anual para a sua grelha de programas a transmitir. Supondo um canal denominado TVG1 - ao qual corresponderia a direcção de programas da TVG1 - no novo modelo seria convertida na Unidade de Negócio de Conteúdos TVG1.

Os nomes dos canais de televisão são geralmente marcas fortes, reconhecidas pelo público, identificadoras de características dos seus conteúdos e com elevada afinidade com a sua audiência. Desta forma, faria todo o sentido manter a organização em torno da marca, alterando, no entanto, a orientação para a distribuição multi-plataforma dos seus conteúdos. Neste contexto, deixa de fazer sentido um orçamento exclusivamente orientado para a grelha de emissão broadcast, para dar lugar ao orçamento da UNC - Unidade de Negócio de Conteúdos - contemplando a aquisição, produção e distribuição multi-plataforma de conteúdos.

Numa primeira fase, a atenção principal das UNC continuará a incidir sobre o tradicional canal de emissão, dado o menor peso nos rendimentos das restantes plataformas. No entanto, as restantes plataformas e modos de consumo de conteúdos vídeo continuarão a crescer, ficando desde já assegurada uma orientação estratégica capaz de dar resposta aos novos desafios e tendências do consumidor. A estratégia de organização proposta visa tirar o máximo proveito da força que geralmente têm as marcas dos canais de broadcast e que se apresentam como uma relevante vantagem competitiva para os seus conteúdos no novo contexto, não apenas como marca, mas também como elemento fundamental para a projecção dos conteúdos. Este modelo pretende igualmente orientar o gestor para uma visão multi-plataforma de concepção e distribuição de conteúdos para que possa, assim, identificar e explorar potencialidades de uma forma que não seria possível encarando as novas plataformas como secundárias e com vista apenas à recolocação do conteúdo emitido.

A organização das UNC não terá obrigatoriamente de corresponder a cada canal de emissão podendo organizar-se de acordo com o conteúdo gerido, por exemplo, informação ou um conjunto de canais onde, pelas suas características e objectivos, faça sentido uma gestão integrada de conteúdos. Por outro lado, poderão existir canais de emissão onde são distribuídos conteúdos de várias UNC.

Para executar esta mudança, a definição de outras estruturas core no processo e a sua articulação com as UNC seria fundamental: